No voy a ser sistemático (si te interesa algo así te invito a leer «Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias«, de Jesús Fernández). Tan solo voy a compartir una visión personal y supongo que, para algunos, un tanto frívola.

Pues sí… que creo que los sistemas de gestión del desempeño que hemos conocido tienen sus días contados. Vamos, que hasta el nombre y cada una de sus palabras fueron acuñadas en una época en que el liderazgo se entendía de otra manera… a pesar de que se disfrazara de «desarrollo» y de otras palabras bonitas… y a pesar de que muchos nos lo creyéramos.

Patologías habituales de estos sistemas

Como en el día de la marmota, cada vez que en una organización me hablan de la evaluación del desempeño veo que con frecuencia se dan uno o varios de los siguientes elementos:

1. Los implicados se someten al proceso como a un trámite burocrático.
2. Los comportamientos no suelen estar bien definidos y la evaluación se hace muy subjetiva.
3. Los «jefes/ responsables», dependiendo de su perfil, se comportan como killers o evitan las situaciones desagradables. Los «subordinados/ colaboradores» suelen estar a la defensiva o en tono reivindicativo.
4. En todo caso, hay poco feedback, poco elogio y poca ayuda y orientación para mejorar el rendimiento.
5. La falta de una formación adecuada en habilidades psicológicas básicas de entrevista.
6. Las personas no fueron implicadas adecuadamente en el proceso de diseño del sistema, con lo que se ve más como una imposición que como algo que pueda tener alguna utilidad.
7. Casi todo el mundo ve el sistema muy mezclado con su retribución y con sus posibilidades futuras en la empresa. Con esta preocupación latente resulta muy difícil ver algo más que pueda ser interesante.
8. Los sistemas suelen llevar por debajo modelos de liderazgo bastante paternalistas y dificultan bastante el despliegue de la autonomía personal.
9. Algunos sistemas ponen tanto acento en las competencias que olvidan o dejan en segundo plano la priorización y organización de tareas. Otros pretenden dejar claros todas la tareas pero siempre se dejan algunas y olvidan los «cómos».
10. Los puestos y las prioridades cambian muy rápido y los documentos y compromisos que producen estos sistemas suelen ser papel mojado.

Una alternativa más efectiva

La naturaleza del trabajo ha cambiado, las organizaciones también están descubriendo -algunas por vocación, la mayoría por la voz de los mercados- que la confianza real en las personas -más allá de las declaraciones institucionales- es lo único que construye compromiso, implicación y también… resultados. Bajo este enfoque, y si queremos construir sistemas eficaces, creo que hay que dar la vuelta a la forma habitual de plantearlos.

Y a ésto es a lo que íba… Tal y como yo lo veo, un nuevo «sistema de gestión de desempeño» eficaz -al que lo primero que habría que hacer es cambiar el nombre- se podría construir sobre tres pilares:

1. Cada persona debería ganar el beneficio de tener un enfoque claro que le ayudara a dar sentido a toda su actividad. Este podría vertebrarse en una «misión de puesto» y en una especie de «hoja de claves» en la que se sintetizaran las responsabilidades principales en que se traduce esa misión. En estas definiciones orientativas la clave no es el documento sino una conversación de calidad entre cada «orientador» (que no «jefe») y cada «colaborador» (que no «subordinado») en la que cada uno aportaría su perspectiva para enriquecer el enfoque.
2. Un sistema de productividad personal que ayude a organizarse de un modo autónomo y con eficacia. El buen sistema no es el que viene de fuera sino el que, bajo la orientación adecuada del enfoque correcto, favorece la autonomía, el autocontrol y el auto-feedback. Desde mi punto de vista la mejor productividad con sentido la da GTD.
3. Un «jefe» que deja de serlo en el sentido clásico para convertirse en un coach y un «subordinado» que también deja de serlo para convertirse en un verdadero «colaborador». En esta línea, las reuniones entre jefe y colaborador serían de acompañamiento, para compartir feedback y para ayudar aportando experiencia y creatividad en los procesos de «planificación natural» de los proyectos más complejos.

¿Y la consecución de objetivos?, ¿Y la retribución variable? Estas variables de la ecuación serían mucho más fáciles de despejar si aplicamos bien lo anterior.

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