Casi todos somos conscientes de que el feedback es un mecanismo esencial de los sistemas y de la vida. Sin feedback no hay adaptación, mejora… ni, en el extremo, supervivencia. Sin embargo, y a pesar de las muchas bondades que se le reconocen en su aplicación profesional, a la mayoría de las organizaciones les resulta muy difícil crear una cultura de feedback. Y es que por ahí andan pululando la desconfianza ganada a pulso en el día a día, el interés consciente o no de amoldar a los demás a lo que creemos que deberían ser, la incomodidad que nos lleva a evitar situaciones emocionalmente comprometidas o la falta de información de calidad.

Uno de los elementos que más dificulta el desarrollo de una cultura de feedback son los propios procesos de evaluación. Y muchas veces porque su orientación y diseño resultan amenazantes, al poner casi todo el foco en el juicio y el control. En otra ocasiones ya hemos explorado algunas alternativas. En la misma línea, Frederic Laloux nos descubre cómo las organizaciones más avanzadas trabajan el feedback y la evaluación bajo un enfoque apreciativo, esto es, desde el cuidado y aprecio más exquisitos a la persona. 

 

Prácticas de evaluación exploratoria

El feedback es una herramienta omnipresente en las organizaciones que dan mayor autonomía a los equipos. Cuando las decisiones se toman teniendo que convencer a otros, el feedback regula cada movimiento del equipo. Y en este sentido, cualquier iniciativa se convierte en una exploración que va a ser evaluada por otros compañeros.

De una forma más específica, la “evaluación del desempeño” es en algunas organizaciones una invitación a la exploración conjunta. En Morning Star, por ejemplo, todos los equipo se someten a una evaluación anual por parte de terceros. Durante un mes, cada equipo presenta ante un grupo de colegas (grupo abierto al que cualquiera puede unirse) lo que salió bien y lo que no, así como lo que esperan hacer en el año en curso. La misión del “grupo evaluador”
es plantear preguntas desafiantes para dar calidad a la conversación y facilitar el cuestionamiento.

Otra práctica real que nos cuenta Laloux, consiste en utilizar preguntas para favorecer el descubrimiento en lugar de evaluar los desempeños individuales en relación a una escala:

  1. Empezando por el elogio: ¿Qué ha salido especialmente bien este año que estaría bien celebrar
  2. Resaltando los aprendizajes: ¿Qué hemos aprendido?, ¿Qué podríamos haber hecho de otra forma? ¿Cómo están las cosas en comparación a cómo pensábamos que estarían?
  3. Mirando finalmente al futuro: ¿Qué es lo que más te ilusiona del próximo año? ¿Qué es lo más importante para ti? ¿Qué cambiarías en tus funciones? ¿En qué proyecto te gustaría participar más? ¿Qué metas te podrían ayudar?

 

Prácticas de evaluación apreciativa

También tienen esa característica de ser exploratorias, pero quizás ponen más en valor lo apreciativo:

Evaluación anual de los compañeros. En AES realizan el proceso de evaluación en formato “cena”. Cada año en casa de uno. En este contexto relajado e informal, cada persona comparte con los demás una autoevaluación y después los demás comentan o cuestionan esa autoevaluación con el foco en desarrollar el potencial del compañero.

La evaluación solo apreciativa. El fundador de Sun Hydraulics evita el “feedback correctivo” aduciendo que este debe darse a lo largo del año al igual que el de refuerzo, pero en cada momento. Para la evaluación anual propone 4 pasos:

  1. Mencionar un rasgo admirable de la persona
  2. Preguntar cuál ha sido su contribución
  3. Preguntar qué contribuciones le gustaría hacer
  4. Preguntar qué ayuda necesita

La evaluación como indagación y celebración personal y colectiva. Se trata de una práctica que yo mismo he guiado en algunas organizaciones y que tiene resultados extraordinarios. Una guía podría ser más o menos la siguiente:

  1. Autoevaluación. Todo empezaría dando tiempo a una reflexión individual sobre cuáles creemos que han sido nuestras aportaciones y aprendizajes principales durante el último año y cuáles los de cada uno de nuestros colegas.
  2. Feedback de nuestros compañeros guiado por “Qué es lo que más valoro de trabajar contigo” y por “En qué creo que podrías cambiar y crecer/ qué me gustaría pedirte”. Se trata de una ronda por la que todos pasan.
  3. Finalmente, compartimos la información recibida con otro compañero contándole lo que hemos aprendido y a qué le vamos a prestar más atención durante el próximo año.