Llevo mucho tiempo detectando «déficits de conversación» de calidad. Precedidos de que «no hay tiempo» para pararse y pensar, ahora que estamos tan mediatizados por las prisas. Por supuesto que existe el diván del psicoanalista y  la máquina del café… aunque ya sabemos que suelen ser espacios de terapia y de esparcimiento… de rumores.

En mi opinión, la falta de  oportunidades para la reflexión y la conversación de calidad es uno de los principales agujeros por donde empieza a aparecer el divorcio entre lo profesional y lo personal. Justo por donde la mayoría de las personas perdemos implicación y compromiso.

Hace algún tiempo escuché como Manel Muntada contaba que en vez de «planes de comunicación» él proponía «planes de conversación». Y es que, si queremos espacios de trabajo donde emerja el conocimiento, debemos favorecer la pausa, construir confianza, mostrar más de nosotros mismos y favorecer relaciones más ricas. Como brújula y mapa para ello, me encanta la propuesta de David Criado para diseñar espacios de diálogo en una organización.

Aquí me voy a limitar a recoger algunas de las prácticas que Laloux extrae de su investigación. Algunas de las más realizables por lo que yo he podido ver.

 

Reflexión y conversación. Algunas prácticas

  • La «sala tranquila». Aunque las más antiguas tradiciones se han referido a la importancia de los espacios de silencio y reflexión, ha tenido que llegar el mindfulness para recordárnoslo. Es curioso cómo el ruido y el movimiento continuo suelen verse como sinónimos de que se está trabajando… aunque haya interrupciones continuas. Sobre todo en nuestra concentración. En algunas organizaciones, la reacción se concreta en ofrecer sesiones de meditación y yoga. En otras, se propone una «sala tranquila» para poder trabajar con más foco. O como espacio en el que prepararse desde el relax para una conversación posterior de calidad.
  • Reflexiones en grupos. En Heiligenfeld, cada martes por la mañana, 350 empleados (más de la mitad) se reúnen durante una hora y cuarto para reflexionar juntos sobre temas relevantes para ellos tales como, por ejemplo, la resolución de conflictos, la comunicación interpersonal, los valores en el día a día, etc.
    Empiezan haciendo una introducción y después se organizan en grupos de entre 6 y 10 personas con un facilitador. Pasado un tiempo, un micrófono recorre la sala y las personas pueden compartir libremente lo que han descubierto durante la conversación.
  • Supervisión de equipos. También en Heiligenfeld trabajan con cuatro coaches externos, cada uno especializado en una de estas áreas: Relaciones, desarrollo organizativo, pensamiento sistémico  y liderazgo. Cada equipo ha de tener al menos una sesión al año, aunque lo habitual es que tengan entre dos y cuatro. Les sirve para cuestionar, pensar de formas diferentes, explorar y resolver tensiones.
  • Coaching entre iguales. Busca utilizar el potencial del equipo para ayudar a un miembro a solucionar un problema individual. Se ha constatado que es útil formar a las personas en un método concreto para evitar que el grupo caiga en consejos fáciles o en el consuelo.
  • Coaching individual. En algunas organizaciones, como por ejemplo RHD, se ofrecen varias sesiones gratuitas cada año para empleados y sus familias. Además, no hace falta que sean temas profesionales.
  • Cuidado de momentos especiales como, por ejemplo, la entrada y salida de personas en la organización. Es habitual iniciar las reuniones con una ronda para conectar, y cerrarlas con otra de feedback.
    Una práctica rompedora pero relativamente fácil de poner en marcha es la sesión rápida matinal «bueno o nuevo» se Ozvisión, una ronda para empezar la mañana entrenando la escucha y con un impulso positivo.

*Si el tema te resulta interesante, quieres conocer mi planteamiento y acceder a otros contenidos parecidos, puedes hacerlo aquí o aquí.