Nos cuenta Frederic Laloux que las organizaciones más avanzadas de su investigación utilizan métodos de gestión de conflictos muy parecidos y que, curiosamente, han llegado al mismo lugar por distintos caminos.

También coinciden en que estas prácticas no se usan únicamente para gestionar conflictos interpersonales, sino para resolver cualquier tipo de controversia tal como, por ejemplo, una simple diferencia de opinión respecto a una decisión técnica. Podríamos decir, en resumen, que se activan cada vez que hay divergencias y que necesitamos alcanzar algún acuerdo. Cosa que es especialmente importante y habitual conforme avanzamos en el nivel de autogestión.

El proceso más común es simple y potente… aunque puede ser todo lo contrario en contextos en los que no hay confianza, autonomía ni implicación. Sin embargo, cuando se dan las condiciones adecuadas, el propio método ayuda a poner en juego la libertad y la responsabilidad y a fortalecerlas.

 

Un Proceso para la resolución de conflictos

Se trata de un proceso claro y bien definido, que se explica en detalle a todo el mundo, para que pueda utilizarse en el día a día bajo unas pautas comunes y conocidas por todos:

1º.Conversación cara a cara. La primera fase empieza, ante cualquier diferencia, con la actitud de intentar llegar a un acuerdo: con una petición (evitando juicios y exigencias) y con una respuesta lo más clara posible de la otra parte. Esto último quiere decir: un «sí», un «no», o una contrapropuesta. Esta conversación adquiere más calidad con el uso habitual de la «toma de decisiones integradora«.

2º. Mediación de un compañero de confianza. Cuando dos partes no llegan a un acuerdo, identifican a un colega en quien ambas confían para que actúe como mediador. Este tratará de facilitar el acuerdo pero no podrá imponer una solución. Es lo que en otro post he llamado «el tercer lado» o «el camello 18».

3º. Mediación de un comité. Cuando la mediación del colega fracasa, pasan a convocar un comité de compañeros relevantes para ese tema. La función del comité es la misma que la del mediador -ayudar- aunque así incrementamos el peso moral de las corrientes de opinión.

En último término, si fuera necesario, se suele convocar al CEO al comité para inclinar más la balanza. La realidad es, no obstante, que la mayoría de las situaciones se resuelven en los pasos anteriores.

 

Otras prácticas

En otros casos, algunas organizaciones han desarrollado prácticas complementarias para garantizar que salgan a flote conflictos que podrían estar quedando ocultos por alguna razón en el devenir del día a día.

En el caso de Heiligenfeld, por ejemplo, una vez al año todos califican la calidad de sus relaciones con otros equipos de la organización. Esto permite tener un «mapa de temperatura» de toda la empresa que da pistas sobre qué equipos deberían mejorar la calidad de su colaboración.

RHD (Resources for Human Development) realiza una reunión bimensual de «ismos» (racismo, sexismo, etc.) en el lugar de trabajo. Se invita a todos aquellos que estén detectando actuaciones que, más que suceder puntualmente, se estén percibiendo como peligrosas para la cultura de la organización porque podrían estar indicando prejuicios inconscientes (por ejemplo, que las mujeres no estén ocupando determinados puestos). En estas reuniones se invita a todos al análisis y a la búsqueda de soluciones.

Algunas organizaciones capacitan también a todos sus miembros en habilidades interpersonales con las que conversar mejor. Un clásico es formarse en  CNV (Comunicación No Violenta). Desde mi punto de vista, la «Negociación por Intereses» da una sistemática más completa.