• LinkedIn
• Twitter
• Facebook

El consenso no es siempre la mejor forma de tomar decisiones e incluso puede ser negativo para la productividad de un equipo. La imposición o la toma de decisiones autocrática tampoco suele ser una buena opción, dado que habitualmente está cerrada a aportaciones, información y puntos de vista enriquecedores .

Afortunadamente, los nuevos modelos organizativos nos dan pistas para reenfocar algunas prácticas básicas… entre las que se incluye la toma de decisiones. En este post compartiré contigo los aspectos fundamentales del «proceso de toma de decisiones integrador», una herramienta importante de ese nuevo sistema operativo organizacional llamado «Holacracia».

El consenso: No es oro todo lo que reluce

Frecuentemente se piensa que el consenso es óptimo porque favorece la participación y el acuerdo y porque integra la diversidad. Los modelos de liderazgo avanzado apuntan en esa dirección y mitifican así el consenso. Sin embargo, la experiencia nos dice que, en muchas ocasiones, la búsqueda de consenso es un proceso lento que lleva demasiado tiempo. Sobre todo cuando hay personalidades diversas y fuertes. Y por otro lado también sabemos que el consenso no garantiza mejores decisiones. En esta línea, hay al menos tres factores que pueden llevar a malas decisiones por consenso:

1. El «pensamiento grupal». Tal y como indica en este artículo Gonzalo Álvarez ,«en 1972 el psicólogo Irving Janis acuñó el término groupthink para describir el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales. Algunos de los ejemplos más conocidos de la historia reciente fueron el bombardeo de Pearl Harbour en 1941, la desastrosa invasión de la Bahía de Cochinos en 1961 para derrocar a Castro o el terrible accidente del transbordador espacial Challenger en 1986″.
2. El «efecto rebaño» aparece en reuniones en las que todos hemos estado. Alguien propone una idea y todo el mundo accede a seguirla cual rebaño. Cuando esta idea resulta fracasar, muchos dicen que no estaban de acuerdo pero que veían a los demás decididos.
3. El «efecto halo» se produce cuando una característica de algo influye en el resto de las características de ese algo. Así, por ejemplo, alguien con un buen aspecto físico, tendría más posibilidades de ser visto como inteligente y confiable. De igual manera, podríamos tomar una decisión dejándonos llevar por una presentación atractiva del tema… que sin embargo dificulta ver ponderadamente los pros y los contras.

Hoy empiezan a aparecer soluciones tecnológicas que minimizan estas limitaciones y nos ayudan a objetivar la toma de decisiones. Una de ellas es  esta que nos propone Ray Dalio. Otras, en una línea similar a la que aparece aquí abajo, se basan más en cambiar la dinámica de grupo de las reuniones en las que se toman decisiones.

El proceso de toma de decisiones integrador

Dentro de este nuevo modelo organizativo llamado Holacracia, nos proponen una herramienta de toma de decisiones que supera todas estas limitaciones y que puede ponerse en práctica fuera de la misma Holacracia. Se utiliza dentro del contexto de las «reuniones de gobernanza» de la Holacracia y bajo unas normas de uso muy específicas. Fuera tiene una utilidad más limitada, pero aporta un nuevo enfoque cuando se trata de tomar decisiones importantes en las que hay que integrar óptimamente distintos puntos de vista. El proceso, esquemáticamente, sería el siguiente:

1. Realizar una propuesta. Una persona hace una propuesta y ésta se pone a la vista de todos.

2. Hacer preguntas aclaratorias. En lugar de empezar directamente a discutirla, se abre un apartado en el que cualquiera puede hacer preguntas para enternder mejor lo que se propone u obtener más información. En este punto no se pueden manifestar reacciones ni opiniones ni tener conversaciones. Quien dirige la reunión tiene que ser asertivo con esto.

3. Expresar reacciones. Sin entrar en debates o respuestas, se abre un turno para que cada persona puede expresar sus reacciones a la propuesta como lo crea conveniente («Me encanta», «me parece fuera de lugar», «hay algo que no me encaja», etc.)

4. Modificar o aclarar la propuesta. Quien está haciendo la propuesta puede matizarla en función de las reacciones. No se trata de integrarlas todas sino de mejorar con ellas la propuesta.

5. Exponer las objeciones que se tengan sobre la mesa. Una vez más sin debate ni preguntas, se plantean todas las objeciones que se tengan. Si no hay ninguna, se aprueba la propuesta.

6. Integrar las objeciones en la propuesta. Se van tomando cada una de las objeciones para elaborar una nueva propuesta que no las cause y se repite esto último hasta que la propuesta no tenga más objeciones.