Los modelos de gestión más avanzados promueven personas y equipos autónomos, con responsabilidad y libertad para decidir los cómos y los cuándos, las tareas, la sistemática e incluso los objetivos. La cosa va, por tanto, de menos jerarquía y más responsabilidad, de motivación y de sembrar condiciones para que las personas puedan liberar su potencial… Y es que ser competitivos exige flexibilidad para poder navegar por estos tiempos líquidos, y esta flexibilidad se puede alcanzar con herramientas… pero sobre todo precisa de confianza.

A la hora de buscar y pulsar las verdaderas fuentes de la motivación, nos encontramos con que las personas también parecemos anhelar siempre un sentido o propósito que establezca claramente a dónde se quiere llegar.  Es una necesidad latente en el niño que pregunta «porqué» y en quien sobrevive a un campo de concentración. Identificar esas cosas que dan sentido a nuestra vida es un ejercicio -de «(auto)coaching»- que bien puede ser realizado, por ejemplo, siguiendo las pautas de los llamados «niveles de perspectiva» de GTD.

Mas allá de que cada cual pueda investigar en cuales son sus objetivos, valores y propósitos -entendiendo el «liderazgo» como algo que nos toca en cierta medida a todos- quizás vaya siendo ya hora de que los llamados «jefes» o «responsables» muten su forma de entender el «liderazgo» hacia funciones mas facilitadoras y orientadoras.

«Actividades-clave» para liderar aportando sentido

En el ámbito de lo profesional, nuestra búsqueda de sentido en lo que hacemos lleva a que uno de los cometidos más importantes del liderazgo sea asegurar que cada persona conozca, interiorice y haga suyos los proyectos de su equipo y/o empresa.

Aquí lo relevante no es solo conocerlos sino tenerlos presentes en el día a día e incluso, si cabe, encontrarles un sentido propio dentro de las opciones que cada cual haya tomado para su vida, esto es: a dónde quiera llegar una empresa y de qué forma lo quiera hacer seguramente tendrá casi siempre conexiones con los objetivos y valores de cada persona, pero esto no es obvio y habrá que explicitarlo.

Así, «liderar aportando sentido» puede ser una tarea de mucho valor añadido si sirve para desmenuzar los grandes objetivos  de una organización y hacerlos llegar a la actividad diaria. Para este reto podría haber tres actividades-clave:

1. Facilitar una visión o imagen de futuro

Esto consiste, ya lo sabes, en comunicar con eficacia hacia dónde se dirige el proyecto de la organización.

Habitualmente la visión es la que algunos determinan y el margen que nos queda para llevarla al día a día es el de transmitirla en reuniones y conversaciones  de tal forma que sirva para dar sentido a los diversos temas que se traten. La cosa va, en el fondo, de comunicar desde los «porqués« o «para qués» y que algunos de estos conecten con la visión y con el propósito.

Claro que, si hay más margen, lo ideal es favorecer la participación en la propia definición de la estrategia, teniendo en cuenta opiniones, visiones personales y datos aportados por quien quiera aportar.

2. Coadyuvar a traducir esa visión en unos objetivos

Esto es contribuir a ir caminando hacia donde queremos ir a través de pequeños resultados que estén ligados a la estrategia:

  • Poniendo el foco principal en la traducción de estos objetivos a nivel de cada persona, de tal forma que la comunicación sea más personalizada y de paso contribuya a su organización personal y toma de decisiones autónoma. Este tipo de «despachos» pueden ser especialmente enriquecedores si las personas trabajan con GTD, ya que pueden servir para que tenga lugar una pequeña conversación a dos bandas sobre los «objetivos» y «proyectos GTD».
  • Definiendo los objetivos de forma que sean indicadores auto-observables por cada persona. Para esto -y en el caso de no estar utilizando GTD- podemos guiarnos por las pautas «SMART» o «AMORES».

3. Colaborar para concretarlos en planes de acción

Se use o no GTD, aquí la mejor herramienta a aplicar son los llamados «5 pasos de la planificación natural«, que indican la forma más adecuada de planificar para no caer en la reactividad o crear planes que se atasquen. En esto, un buen ejercicio de liderazgo podría consistir en:

  • Contribuir a la toma de consciencia y clarificación del propósito de cada «plan de acción»
  • Enriquecer y dinamizar el brainstorming de acciones a desplegar en el plan
  • Recordar las prioridades y el propósito a la hora de organizar y priorizar en el plan de acción
  • Ayudar a definir las próximas acciones que habría que poner en marcha para avanzar hacia el objetivo, eliminar barreras y ofrecer recursos.