La planificación estratégica «clásica» sigue siendo cuestionada. Su lugar va siendo ocupado por una planificación en beta permanente o «wikiplanificación«. En estos tiempos líquidos, la incertidumbre viene frecuentemente acompañada por la crisis y suele resultar difícil encontrar dinámicas que levanten el ánimo, despejen la mente y ayuden a pensar mejor para actuar de un modo más productivo y eficaz. En este contexto hay historias y modelos  que nos pueden ayudar a ver nuestra situación en perspectiva y a contemplar nuestras opciones como retos más alcanzables. Una de esas historias es el apasionante viaje de Shackleton, lleno de metáforas de superación. Puede merecerte la pena verlo con algo de tiempo:

Te voy a contar una forma concreta de utilizar esta historia para ayudar a un equipo a analizar una situación complicada y a planificarse para superarla. Lo he hecho recientemente y ha funcionado muy bien:

1. Puedes preparar la sala donde vaya a tener lugar la reunión con algunos elementos simbólicos de anclaje con la historia: cubiteras de hielo, aire acondicionado frío, unas botas de montaña, «cuadernos de bitácora» para cada participante, etc.

2. Invitación a realizar un viaje como forma de descubrimiento. Este viaje es solo para algunos elegidos (nota de prensa que sacó Shackleton para buscar marineros) Para este viaje nos sobra casi todo, así que aprovechamos para quitarnos de encima todo lo que no nos sirva y nos pueda quitar atención (teléfonos, etc.) y decidimos qué pautas de relación nos pueden ayudar (método).

3. Presentar el primer tramo de la aventura de Shackleton y mostrar algunas secuencias del documental: cuál era el objetivo inicial, cómo iniciaron la travesía, cómo el barco encalló y cómo estuvieron 10 meses en el hielo hasta que tuvieron que abandonar el barco. Seguidamente podemos preguntar por «¿Qué paralelismos se os ocurren entre esta aventura y vuestra situación actual? Tras ponerlas en común y debatirlas podemos ofrecer algunos datos que hayamos preparado sobre nuestra situación real como empresa y/o equipo y continuar el debate hasta extraer conclusiones.

4. Como cuando Shackleton tuvo que cambiar el objetivo hacia la supervivencia (en el documental, del 31′ al 34’10»), nosotros también necesitamos un nuevo enfoque. En este punto se decide un nuevo objetivo y se dedica el resto de la jornada a prepararnos de la mejor manera posible para la nueva situación.

5. A partir de aquí se pueden elegir varios caminos. Uno de ellos puede ser el de buscar de nuevo un paralelismo con algunas cosas que hicieron los del equipo de Shackleton desde el momento en que cambiaron su objetivo hasta que lograron salvarse. En esta opción, podemos encontrar muchos ejemplos sobre cómo desarrollaron nuevas competencias y cómo tuvieron que ir adaptándose a unas circunstancias que cambiaban continuamente (26’al 26’50» ó 59’35» a 1h1’15» por ejemplo). En paralelo podemos, por ejemplo, desglosar nuestra cadena de valor y buscar factores de competitividad y fuentes de ventaja competitiva para finalmente preguntarnos por nuestra situación presente y deseada en relación a esas fuentes. Aquí es fácil crear una dinámica que nos lleve a elegir algunos «quick wins» y proyectos en los que centrarnos todo el equipo para salir de nuestra situación.

6. Falta la reflexión y el compromiso individual. A ello puede ayudar el inmenso anecdotario de esfuerzos individuales que se pueden encontrar en la historia de Shackleton y la idea de que «lo que nos trajo aquí no nos llevará allí».

7. ¿Qué formas de actuación/ valores tenemos que modificar? (enfoques, prioridades, relaciones)  ¿En qué cambia esto nuestros objetivos y responsabilidades a nivel individual?