Decía Churchill que "Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado". Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo. Para mi está claro que son temas importantes. Pero
no me deja de sorprender que se siguen pidiendo y aplicando los mismos enfoques y métodos que hace 10 años.
Hoy todo el mundo habla de Hamel y mensajes como que "
Lo importante para una compañía no es su ventaja competitiva en un periodo determinado, sino su capacidad de renovarse constantemente" van de boca en boca. Pero raras veces se llevan a la práctica acciones coherentes y alineadas con estas ideas.
Hace ya dos o tres años que circulan
planteamientos revolucionarios respecto a qué competencias "blandas" tendríamos que desarrollar para ser más productivos en un mundo que -aunque los que no están aún en el paro tiendan a olvidar- ha cambiado radicalmente. De todas esas competencias
hay cinco que, bajo mi punto de vista, deberían ahora mismo contemplarse en todos los programas de desarrollo de personas:
1. Productividad personal. La naturaleza del trabajo ha cambiado. Hoy muchas personas tienen la sensación de que su trabajo consiste en gestionar urgencias. Los buzones de entrada del email son como un virus que nos paraliza.
Los modelos de "gestión del tiempo" ya no sirven para tener una perspectiva del trabajo ni para controlarlo y las relaciones personales se ven afectadas por el incumplimiento reiterado de compromisos. Sin embargo, y aunque muchos sigan atascados en la trampa y en el victimismo asociado,
existe un método ya muy consolidado para ser eficaces ante este nuevo reto. Su nombre es GTD y algunos de sus beneficios son la productividad, la desaparición del stress, la eficacia y la generación de confianza en los equipos.
2. Habilidades "2.0" para la gestión del conocimiento. Aquí hay mucho prejuicio que desbrozar (aquello de que "el árbol no nos deja ver el bosque").
"2.0" todavía es para muchos sinónimo de pérdida de tiempo o de control. Y en algunos casos con razón, ya que muchas personas caen en un uso poco planificado y eficiente de las redes.
Sin embargo, la construcción de EPAs (Entornos personalizados de aprendizaje) es una condición sine qua non para, entre otras cosas, mantener la motivación y el nivel de las aportaciones de cada profesional a una organización. Para una aproximación a esta competencia y sus usos te sugiero:
EPA en 10 minutos,
cómo configurar tu EPA y
este ejemplo.
3. Diseño de espacios participativos eficaces. La participación como "paripé" está agotada. Las personas ya no nos la creemos una vez que hemos descubierto que por detrás de los discursos tipo "las personas sois el valor principal de esta organización" hay realidades de "todo para la persona pero sin la persona".
Los modelos de gestión de cambio fracasan una y otra vez porque el cambio organizacional no depende de un gran ejecutivo, una gran estrategia o la tecnología sino de una cultura generada en la conversación. Es tiempo de metodologías poco conocidas como
OST o
DDAA que promueven una participación auténtica, que comprometen a los equipos, que desencadenan el apasionamiento y que facilitan la construcción colectiva de soluciones a los nuevos desafíos que va enfrentando cada organizacion. Y los líderes que dominen estas metodologías serán los verdaderos artífices de los cambios que toda organización dice querer conseguir.
4. Innovación. Es evidente que no se trata de una "nueva" competencia.
Las capacidades y habilidades asociadas al proceso innovador son las mismas y hay alguna más. Sin embargo
ahora contamos con enfoques mucho más poderosos y actuales como el
pensamiento de diseño o la
innovación abierta. Y alguna "cojoherramienta" como
innobox, cuyo mero ejercicio sobre la misma es profundamente formativo además de eficaz.
5. Liderazgo orientado a la diversidad. Infinidad de modelos (algunos con nombres curiosos) y escuelas que pretendian diferenciar un liderazgo de otro y los ríos de tinta vertidos en los "libros de aeropuerto" han apuntado a la esencia del liderazgo. Y yo creo que permanece. Algo así como proveer de un punto focal de dirección en vez de asignar y controlar minuto a minuto planes de acción. Y el
coaching como filosofía y estilo de relación, claro... Sin embargo, yo diría que
hoy el liderazgo consiste en "orquestar inteligencias múltiples". En esta tarea hay muchas derivadas, pero una de las principales tiene que ver con la construcción de equipos. Aquí no conozco mejor método que el de
Belbin y lo valoro más que otros porque está respaldado en una investigación seria, porque ayuda a construir confianza y mejorar la comunicación y, sobre todo, porque ayuda a crear equipos bien compensados y eficaces.
